Как найти и вырастить лидеров внутри компании: 5 шагов - «Бизнес»

Какие действия позволяют руководителю формировать кадровый резерв из талантливых и перспективных сотрудников?

Мое твердое убеждение: один из ключевых компонентов успешного развития организации – поиск потенциальных лидеров среди своих же сотрудников. «Свои люди» хорошо разбираются в процессах и системах, которые уже существуют. Они также осведомлены о сильных сторонах организации и, что более важно, о тех сторонах, что требуют улучшения. Это позволяет им принимать более эффективные и обоснованные решения, ориентированные на рост. Кроме того, развитие кадрового резерва внутри компании способствует повышению мотивации сотрудников и усилению HR-бренда.

Мне попадалась формула, что для достижения максимальной эффективности в кадровых перестановках практически на любых уровнях компании, кроме разве что отдела продаж, где постоянно идет большой найм, наилучшим образом было бы, если 80% всех открытых вакансий заполнялись через повышение талантливых работников внутри организации, а оставшиеся 20% — через привлечение новых кадров. Подобный баланс позволяет сохранять корпоративные ценности и знания, одновременно обеспечивая поток новых идей.

Однако, когда мы говорим о «резервистах», то отдаем себе отчет, что далеко не каждый рядовой готов стать генералом.

1. Активное наблюдение

Первым шагом в поиске лидеров внутри компании я могу назвать активное наблюдение за сотрудниками. Обращаю внимание на тех, кто проявляет инициативу, решительность. Какие-то моменты и ситуации мы проигрываем на командном обучении. Что-то становится видно на специальном тестировании по MBTI, о котором я уже рассказывала.

Из «присмотренных» сотрудников формируется «пул талантов», или так называемые сотрудники с высоким потенциалом (HiPo). И тут важно не упустить инициативу. Если попадание в резерв на протяжении нескольких лет не приводит ни к чему, это попросту приводит к уходу талантов к другим работодателям. И это негативный сценарий.

2. Выделение лидерских качеств

Проактивная позиция, коммуникационные навыки, легкая адаптивность к изменениям – все это качества, необходимые потенциальному лидеру.

Все, наверняка, слышали, как важно для лидеров демонстрировать самосознание, эмоциональный интеллект, вовлеченность, внимательность, сопереживание, социальный интеллект и гибкость в обучении. Последнее дает им возможность постоянно наращивать и обновлять свои компетенции.

Важно понимать, что, повышая кого-то, кто руководит только после напоминания и не стремится к самосовершенствованию, я настраиваю себя на то, что мне придется часто в буквальном смысле держать его за руку. Тот, кто действительно является лидером, не должен нуждаться в моих понуканиях. Увы, иногда мы строим из себя микроменеджеров, которыми никогда не собирались быть, просто продвигая не тех людей.

Вот почему для выявления лидеров необходимо давать сотрудникам возможность брать на себя ответственность еще до повышения. Это не только позволяет им развивать навыки управления, но и дает мне понимание об их способностях к лидерству.

3. Индивидуальный план развития

Развитие — естественный процесс, который заложен в человеке природой. Но лидеры должны и способны планировать развитие своих сотрудников, не полагаясь на случай. Чтобы талантливые сотрудники не застаивались на своих должностях (или, что еще хуже, не уходили с них), мы предоставляем им возможности для роста, чтобы однажды они могли занять руководящие должности. Не устану повторять: сотрудники - серьезный актив организации, поэтому не скупитесь и инвестируйте в них.

Текущий индивидуальный план развития (ИПР) составляется в нашей компании на полгода. Дважды в год мы проводим промежуточные оценки его выполнения. В рамках этих оценок я получаю данные о показателях эффективности и оценку компетенций наших сотрудников, измеряю их прогресс. Эта информация предоставляется HR-специалистами и наставниками, а также собирается в ходе моих личных встреч с каждым сотрудником, где я получаю обратную связь и учитываю их пожелания.

Часто в процессе этих встреч мы обнаруживаем необходимость в корректировке ИПР. Например, если сотрудник меняет свое видение целей или сталкивается с трудностями в обучении, мы готовы адаптировать план под новые условия.

Нередко бывает, что мы ранее видели потенциал сотрудника в роли руководителя, но в процессе развития выясняется, что он предпочел бы сохранить баланс между работой и личной жизнью, уделяя больше времени семье. Или наоборот, сотрудник готов более интенсивно учиться, так как нацелен на карьерный рост. Наша система гибка и адаптируется под потребности и амбиции каждого сотрудника, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и эффективность в развитии.

4. Менторство и поддержка

Система наставничества – то, что определенно хорошо развито в нашей компании. Мы всегда заботимся о том, чтобы создавать некий мост, опорную среду между новыми и опытными лидерами. Наши сотрудники приучены делиться опытом, работать с новичками. Кстати, есть исследования о том, что подобный стиль управления максимально откликается «зумерам» – набирающей массу «прослойке» рабочей силы.

Хочу отметить, что формирование кадрового резерва оправдано и с той точки зрения, что стороннее закрытие вакансии обходится, как минимум, в пять раз дороже, чем подготовка сотрудника внутри компании. А потраченные ресурсы не всегда оправдывают себя. Учитывая специфику и научную направленность нашей деятельности, мы часто сталкиваемся с тем, что кадров с подходящей квалификацией на рынке попросту нет, а предыдущий опыт работы не всегда применим в нашей компании.

Так как у нас медицинский рынок, то, например, менеджерам по продажам для входа в должность необходимо освоить медицинской продукт и быть готовыми к встречам с врачами и руководителями клиник. Для этого у нас введена должность медицинского советника, который обучает продукту. Кроме этого у нас есть «играющие тренеры» – они учат новичков в полях, на практике.

И, опять же, могу отметить следующий момент. Появление нового руководителя нередко вызывает напряжение в коллективе. Когда вы уже знакомы с человеком, у вас есть уверенность в том, что вы можете обратиться к нему за советом или просто поделиться своими заботами, если вы переживаете трудности. Однако, когда в команду приходит «новичок», вы не знаете, какой у него стиль управления и как он реагирует на предложения, просьбы или возражения. Как правило, сотрудники не сразу готовы на открытый диалог с новым руководителем.

5. Движение по горизонтали

В нашей компании уделяется внимание не только вертикальному, но и горизонтальному перемещению сотрудников. Мы часто наблюдаем, как в больших корпорациях неэффективные связи между уровнями руководства приводят к тому, что создаются новые должности, а затем ищут подходящих кандидатов для них.

В нашей ситуации мы идем в обратную сторону: если мы видим, что талантливый сотрудник достиг предела в своей текущей должности, мы исследуем, какие новые навыки и уровни он может освоить и какую новую должность он может занять. Возможно изменение территорий влияния или перевод на организаторскую деятельность. Важно, чтобы этот процесс начинался с анализа мотивации сотрудника. Только в этом случае дополнительное обучение будет восприниматься им как возможность для роста, а не как обязательство.

Кроме того, внедрение системы периодической ротации сотрудников оказывает значительную помощь в предотвращении выгорания. Конечно, мы не предложим кандидату медицинских наук попробовать свои силы в логистике. Однако, скажем, консультант в отделе разработок может попробовать себя как организатор профильных мероприятий и т.д.