Как объединить в одной команде людей разных возрастов, взглядов и интересов - «Бизнес»

Практика современных компаний показывает, что у разнородных по составу команд потенциал выше. Отличающиеся по возрасту, культуре и интересам люди способны привнести в работу нестандартные идеи и предложить новые способы решения привычных задач, добиваясь в итоге отличных результатов. Вместе с тем различия порождают противоречия и могут перерастать в конфликты. Предлагаем несколько подходов, которые помогут убрать негатив и сплотить разных людей для продуктивной работы.

Выработать и зафиксировать общие для всех ценности и смыслы

Объединить разных людей получится, когда каждый поймёт, для чего он нужен команде и ради чего стоит прилагать усилия. Например, все работают и чётко понимают, что их объединяет общая миссия — сделать повседневную жизнь клиентов комфортнее. Другими словами, сплочённые и продуктивные команды осознают, зачем и почему делают свою работу, и это воодушевляет их участников.

Как правило, систему ценностей разрабатывают для всей компании в целом. На этой основе уже можно формулировать смыслы и для каждого отдела. Так, если компания ставит перед собой целью счастье клиентов, сотрудников департамента маркетинга и продвижения, к примеру, может объединить задача «ежедневно изучать предпочтения покупателей, чтобы предлагать ещё лучший ассортимент». Сформулировав несколько наиболее значимых целей, останется их наглядно оформить, разместить на портале или в общих пространствах офиса. Кроме того, нужно обсуждать с каждым сотрудником его персональную роль в достижении общей цели. Допустим, компания решила развивать электронную торговлю или доставку. У каждого сотрудника внутри этой цели будут свои задачи: кто-то напишет SEO-оптимизированные тексты, кто-то возьмёт на себя клиентский блок, кто-то займётся логистикой и продуктовой частью.

Договориться о способах обратной связи

В сплочённой команде сотрудники активно общаются между собой и умеют обсуждать неудобные вопросы. Как правило, вовлечённый руководитель проводит общие встречи, но вместе с тем находит возможность поговорить с каждым подчинённым в отдельности. Цель — понять настроения, узнать мнения и скрытые проблемы. Чтобы критика и недовольство не перерастали в конфликты, а участники команды чувствовали себя в безопасности, высказывая своё мнение, нужно дать коллегам инструмент, с помощью которого они смогут придерживаться единых правил ведения диалога и помнить про стоп-слова. Такие, например, как нецензурная лексика, личные оскорбления или разговоры на повышенных тонах.

Для этого полезно разработать что-то вроде кодекса поведения и предоставления обратной связи, но в облегчённом наглядном формате. Хорошо справляются с задачей памятки и инструкции с инфографикой.

Для примера: можно прописать и закрепить правила, как уместно дать обратную связь коллеге об ошибке. Например, в памятке «Три правила сообщить о проблеме»:

- 1-е правило: привести конкретные факты;

- 2-е правило: рассказать о последствиях;

- 3-е правило: обсудить проблему, найти пути решения и для исправления ситуации, и во избежание ошибок в будущем.

Это лучший путь, чем просто сказать: «Ты опять всё испортил», или «Мне надоело за тобой исправлять ошибки».

Предоставить равные возможности и механизмы развития

Во-первых, в разнообразной по составу группе важно исключить любой вид дискриминации. Для сотрудников должны быть неприемлемы замечания или шутки по поводу возраста, физических данных, гендерных особенностей, этнического происхождения и общественных взглядов коллег.

В смешанной команде именно инаковость участников становится нормой. Люди объединяются вокруг целей и возможностей, а не по принципу землячества или двадцатилетнего опыта работы.

Во-вторых, в сплочённой команде каждый участник знает, что у него есть такие же возможности, как и у коллег. Например, возглавить проект может как специалист со стажем, так и молодой амбициозный сотрудник. Возраст не имеет значения — нужны определённые качества, личные результаты и весомый вклад в общее дело. У нас есть примеры магазинов, которыми руководят 19-летние заведующие, а есть те, где топ-управленцу больше 60 лет.

Также у каждого сотрудника вне зависимости от индивидуальных особенностей должна быть возможность высказать собственное мнение, выдвинуть идею и поучаствовать в кадровом резерве на повышение. Так, особенности внешности или телосложения, наличие или отсутствие детей, татуировки или пирсинг не могут помешать талантливому специалисту работать с клиентами или развиваться в карьере. Полезно разработать механизмы, с помощью которых каждый может двигаться вперёд. В их числе — обучение, тестирование, понятные критерии оценки результатов, индивидуальные планы развития.

Создавать общие традиции

Благоприятная корпоративная культура работает на сплочение команд, рост показателей и удержание сотрудников. Чтобы создать и поддерживать внутреннюю культуру, нужны три основные составляющие: свобода в рамках принятых норм, дружеская атмосфера и общие традиции. Тогда люди на работе будут чувствовать себя счастливыми и, что называется, на своём месте.

Традиции могут складываться вокруг рабочих процессов, личности сотрудников и общего досуга. Например, полезно проводить праздники по поводу начала и окончания проекта, дни рождения сотрудников, деловые мотивационные завтраки с правом голоса для каждого или пятничные митапы, совместные спортивные мероприятия. Всё это помогает день за днём эмоционально заряжать команду и объединять таких разных её участников в одно целое. Важно только, чтобы мероприятия проходили в неформальной атмосфере и с обязательной обратной связью сторон.

Отказаться от микроменеджмента в пользу доверия и структурности задач

Без доверия, в том числе со стороны руководителя, будет очень трудно создать сплочённую команду. В лучшем случает это будет группа людей, которые временно что-то делают вместе, но не могут до конца быть уверены друг в друге. А тревожность начальника в такой обстановке порождает желание держать под контролем все микропроцессы. В результате управленец упускает из виду глобальные вопросы и не занимается развитием. Конечно, контроль важен, но он не должен мешать работникам проявлять самостоятельность, брать на себя ответственность и работать на результат. Для этого руководителю достаточно установить дедлайн по каждой задаче и не больше одной-двух точек контроля.

Например, лидер команды поставил сотруднику задачу обработать базу клиентов из 200 актуальных контактов и выйти на показатель 1 миллион рублей до конца следующего месяца. Первая возможная крайность — дать поручение и забыть о нём. Тогда, вероятно, исполнитель, замкнётся в себе — и не факт, что выдаст нужный результат. Вторая крайность — требовать ежедневный отчёт о проделанной работе и достигнутых результатах. Ведь весомые подвижки к результату при ежедневном мониторинге не видны и могут демотивировать исполнителя. Лучше будет разбить задачу на несколько подзадач и установить точки промежуточного контроля результата раз в неделю. Причём по умолчанию следует требовать отчёт именно по результатам, а не по проделанной работе. Так сотруднику будет спокойнее, а начальник увидит, как продвигается работа.

Создать комфортные для каждого условия работы

Ещё несколько лет назад в понятие комфорта на работе входили в основном: транспортная доступность офиса, качество оснащения кабинетов, наличие помещений для отдыха и питания, оптимальный температурный режим и удобная рассадка.

Сегодня понятие комфортных условий становится шире, так как многие задачи сотрудники могут успешно решать вне офиса. К тому же всё больше компаний стали уделять внимание благополучию сотрудников, обращать внимание на их увлечения и баланс работы и личной жизни. Поэтому теперь так популярны гибридные графики, гибкий режим работы, право планировать очерёдность выполнения задач и относительная свобода действий. При этом в команде могут быть люди, которым проще работать в офисе: им нравится, когда вокруг деловая обстановка, нужно соблюдать чёткий режим и поддерживать себя в тонусе. Другим же, напротив, важно время от времени поработать в тишине и одиночестве. По возможности стоит прислушиваться к потребностям разных участников команды и, не в ущерб общему результату давать возможность работать наиболее удобным способом.

Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru