Как сокращать сотрудников, чтобы они хотели вернуться - «Бизнес»

Возможно ли сократить ФОТ на 30%, а через год вернуть сотрудников обратно? Да, если расставаться с людьми грамотно и честно. Практичные советы от руководителя, у которого это получилось.

С необходимостью сокращать сотрудников российский бизнес за последние два года столкнулся минимум дважды. Сначала это был локдаун весной 2020 года, а затем февраль-март 2022 года, когда наступила неопределенная ситуация с курсами валют и экономикой в целом.

Как ни странно, кризис текущего года мы пережили относительно спокойно: оперативно уведомили часть сотрудников о сокращении, но буквально через месяц приняли их обратно, они даже не успели покинуть компанию. Это произошло из-за ухода зарубежных конкурентов, часть доли рынка которых перешла к нам, – и нагрузка значительно увеличилась.

Локдаун 2020 года был более болезненным. Часть нашей выручки – это участие в федеральных и муниципальных программах благоустройства. Из-за коронавируса их отменили, приоритет был отдан строительству медицинских центров. Мы были вынуждены сократить фонд оплаты труда (ФОТ) на 30%. Через год, когда наше финансовое положение стабилизировалось, часть бывших сотрудников мы позвали обратно. И, к нашему удивлению, абсолютно все захотели вернуться. Даже несмотря на то, что большинство из них к тому времени уже нашли новую работу.

Ошибки сокращения

Первый вопрос, который задает себе работодатель, столкнувшийся с необходимостью сокращения штата: проводить его немедленно или подождать? Однако нерешительность и промедление могут пагубно отразиться на компании. Лучше действовать быстро, не стоит ждать ясности. Когда она наступит, может быть уже поздно.

Второй вопрос: как это делать? Часто в больших компаниях дают разнарядку сократить определенный процент персонала, и начинается чистка во всех отделах. На самом деле, это самый неэффективный способ, который до сих пор почему-то используется. Не во всех подразделениях требуется одинаковое сокращение. Оно не должно касаться наиболее ценных специалистов, которых очень трудно найти на рынке труда. Например, наш отдел разработки и дизайна мы решили не трогать. Сокращение главным образом коснулось только сотрудников, задействованных в операционных процессах – производстве, доставке, монтаже и продажах, то есть тех, чей объем работы уменьшился из-за падения количества заказов.

Еще одна ошибка, которую часто допускают из гуманных соображений, – сокращение ФОТ за счет уменьшения размера зарплат, чтобы никого не увольнять. Такой подход только кажется честным и справедливым. Лучше оставить в компании 70% довольных сотрудников, чем 100% недовольных. Когда ты сокращаешь людей, а не зарплаты, оставшиеся, прекрасно понимая сложившуюся ситуацию, чувствуют благодарность за оказанное доверие и работают с усиленным рвением. Таким образом, кризис и страх остаться без работы сами по себе становятся мотивирующими факторами.

Каких правил стоит придерживаться, чтобы сотрудники хотели к вам вернуться даже после увольнений? Вот пять основных.

1. Будьте справедливы к сотрудникам

Лояльность – один из самых ценных ресурсов, над которым стоит работать всегда. Тем более что с материальной точки зрения это не так дорого стоит. Во-первых, советую аккуратно подходить к вопросу индексации зарплат. Этот метод отлично работает, когда дела в компании идут хорошо. Но надо понимать, что потеря в доходе, пусть и предполагаемом, для людей очень болезненна.

Это не значит, что от индексации нужно отказаться, но проводить ее следует осторожно, не нужно делать ее правилом. Пусть она будет приятным бонусом. Стоит быть честными по отношению к сотрудникам и не давать обещаний, которые невозможно выполнить. И если сотрудник понимает, что организация, в которой он работает, справедливая и ведет себя последовательно по отношению к нему, то договориться с ним в какие-то сложные периоды будет намного проще. Как такую лояльность заслужить?

2. Сделайте финансовые показатели прозрачными

Бесплатный инструмент, которым многие не пользуются по непонятной причине, – это прозрачность. Раскройте сотрудникам информацию о финансовых показателях, поделитесь информацией о том, как обстоят дела в компании. Необязательно сообщать конфиденциальные сведения вроде того, кто и сколько зарабатывает. Но назвать размер выручки, прибыли, налогов или дивидендов вполне нормально и честно.

И если компания делится данными с сотрудниками, когда дела идут хорошо, то они ей легче доверяют, когда им показывают, что все плохо, и рассказывают, что с этим можно и нужно сделать. Они охотнее входят в положение организации. Поэтому мы публикуем все показатели, их в любой момент можно увидеть на мониторах, которые установлены в офисах и на производстве.

Когда мы внедряли этот инструмент в 2019 году, некоторые руководители подразделений были против. Но их опасения не оправдались. Потому что когда сотрудники ничего не знают, они начинают додумывать. Зато в 2020 году, когда показатели поползли вниз, нам не пришлось долго и настойчиво объяснять, почему нам необходимы сокращения. Диалог с теми, с кем мы расставались, было строить значительно легче.

3. Проведите беседу с каждым, кого собираетесь уволить

Проигрышная стратегия для руководства – увольнять людей пачками, отправив им сухие письма по e-mail. Понятно, что любому человеку приятнее говорить что-то хорошее, хвалить и радовать. И не все умеют сообщать негативные новости. Но с точки зрения бизнеса гораздо дешевле найти время и поговорить хотя бы 15 минут с каждым сокращаемым сотрудником. Так вы даете ему шанс задать вам любые вопросы, а себе – возможность прояснить ситуацию.

После такого разговора он не будет выдумывать несуществующие причины увольнения и не пойдет слушать советы родственников, или искать способы, как вам насолить. Проявив мужество и потратив время сейчас, руководитель избавляет себя от головной боли потом.

4. Формируйте корпоративную культуру

Корпоративная культура помогает не только мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов, но и формировать базовую лояльность, позволяет персоналу легче войти в положение компании в непростые времена. Мы, к примеру, после успешного сезона обязательно проводим корпоративы в качестве акта признания вклада каждого из работников. На мой взгляд, это очень важно. Кроме того, несколько раз мы вывозили своих сотрудников в Мексику и Доминикану, чтобы отдохнуть всем коллективом. У нас принято отмечать Новый год и день рождения компании, начало и завершение сезона. И люди это ценят.

Кажется, что это достаточно серьезные затраты, но только в моменте. Когда люди видят, что компания делится с ними своими успехами и деньгами, которые мы вместе зарабатываем, они внимательнее относятся к общему делу в трудный период.

5. Соблюдайте трудовое законодательство

В США если человека уволили сегодня, то с завтрашнего дня он уже перестает получать зарплату. Большинство бизнесменов считают такой подход правильным и стараются увольнять людей с наименьшими для себя затратами. Однако наше трудовое законодательство унаследовало советское понимание прав и обязанностей при взаимоотношениях с сотрудником. Это касается и выходных, и праздников, и декретов, и сокращений. В последнем случае работодатель должен либо выплатить два размера оплаты труда, либо уведомить работника о сокращении за два месяца до завершения трудовых отношений, что тоже предполагает выплату этих двух размеров оплаты труда.

Получается, что если у руководителя нет денег, чтобы заплатить людям одну зарплату, он должен отдать им две зарплаты. Звучит нелогично, и поэтому многие работодатели считают это неправильным. Хотя нет ничего более правильного, чем соблюдение закона. Об этом нужно думать не тогда, когда сокращаешь людей, а когда их нанимаешь. Если компания на собеседовании заверяет, что оформление будет проходить в соответствии с нормами ТК, то она должна оставаться последовательной до конца. Если вы хотите, чтобы люди отнеслись к увольнению с пониманием, то как минимум не нужно нарушать законодательство.

Для этого нужно иметь необходимые резервы. Чтобы честно и правильно проводить сокращения, необходимо держать на балансе организации запас в размере двух ФОТ. И не трогать его, забыть о его существовании, вспоминать только при необходимости и использовать по назначению.