Как поддерживать связь с сотрудниками на удаленке, чтобы улучшить их настроение - «Бизнес»

С какими проблемами в коммуникациях может столкнуться удаленная команда? И как поддерживать хорошие отношения между сотрудниками?

Эпоха удаленной работы не закончилась, а, наоборот, еще глубже вошла в нашу жизнь. Разработчики, дизайнеры и другие сотрудники рассредотачиваются по разным локациям, и наша основная задача – сохранить для них ощущение работы в команде с приятной атмосферой и экологичным общением.

Чему нас научил COVID-19

Три года назад коронавирусная инфекция поменяла характер работы во многих компаниях, в том числе и нашей. До этого момента мы 13 лет работали исключительно в офисе, по определенному графику. У нас было много корпоративов и посиделок на любимой кухне, все чувствовали плечо и монитор товарища — в любой момент можно было подойти к коллеге и посоветоваться.

В один день нам пришлось разъехаться по домам и начать работу в новом формате. С какими трудностями мы столкнулись:

- ложное трактование интонации писем. Иногда точка вместо скобочки в конце предложения вызывала стресс;

- размытие границ рабочего дня;

- спад производительности;

- стресс из-за отсутствия личного общения с коллегами;

- долгие ответы на вопросы в корпоративном мессенджере и почте, что трактовалось адресатами как игнорирование.

В тот момент к нам пришло понимание, насколько для сотрудников важно общение с коллективом и как оно влияет на их настроение. И мы начали думать о способах и каналах коммуникации.

Новые способы поддерживать связь с коллегами

Основным инструментом стали личные беседы. Наш эйчар устраивала созвоны, на которых сотрудники могли рассказать о своих беспокойствах, просмотренных фильмах и рабочих моментах. Люди отмечали, что возможность выговориться снижала стресс и дарила ощущение, что компания их поддерживает. Возникла шутка про горячую линию с эйчаром, но по этой линии шло общение всех со всеми.

Для того чтобы развлечься, мы устраивали онлайн-квизы и командами раскручивали интересные вопросы, поздравляли именинников, проводили интерактивы «Угадай, чей кот», а также угадывали факты о коллегах.

В то время мы продолжали нанимать людей — они выходили на работу и еще несколько месяцев не видели своего рабочего места и коллег. Тогда мы познали все прелести удаленной адаптации. Мы представляли новых сотрудников на общих созвонах и рассказывали о них в корпоративных рассылках. Раз в неделю для сотрудника проводилась онлайн-встреча с эйчаром и тимлидом, где обсуждались трудности и вопросы. Таким образом, человек понимал, что дистанция с людьми сокращается, расслаблялся и чувствовал себя в команде.

Мы начали вести дневники удаленки: раз в неделю эйчар отправляла формы обратной связи, в которой ребята отвечали на вопросы: «Как у тебя дела?», «Замечаешь ли ты спад производительности?», «Делаешь ли ты зарядку в перерыве?», «Что интересного произошло за последнюю неделю?». Ответы были в открытом доступе, поэтому все знали, кто в каком состоянии находится во время работы.

Сейчас мы вспоминаем эти времена добрым словом, поскольку они подтолкнули к тому, чтобы начать разговаривать с сотрудниками и выстраивать удаленную коммуникацию. Далее мы начали совершенствовать подходы к общению и открывать новые каналы для него.

Как минимум, руководство стало проявлять больше эмпатии к сотрудникам. Эйчар стала обращать внимание на изменения в настроениях наших коллег и предлагать встретиться или созвониться, чтобы понять природу переживаний и предложить помощь — иногда проблемы отступают, когда человек получает простую возможность выговориться. Но это тонкий момент, где важно быть ненавязчивым и не оказывать насильственную помощь. Если человек положительно реагирует на предложение поговорить, то мы понимаем, что встреча пройдет продуктивно.

Сбор фидбека

Некоторое время назад мы организовали систему сбора фидбэка в компании, о чем я писал в статье «Зачем и как давать сотрудникам обратную связь».

Обратная связь — важнейший навык общения с сотрудниками. С помощью этой системы люди узнают от коллег о своих сильных сторонах и недочетах, над которыми стоит работать. Вся информация хранится в индивидуальных планах развития сотрудников, и свой прогресс можно посмотреть в любое время. По итогам сбора фидбека эйчар организовывает встречи для обсуждения, а раз в год мы устраиваем процедуру ассессмента для сотрудников, после которого определяем направления для развития и даем рекомендации.

Собрания тимлидов

Еще один канал общения — это собрания тимлидов. В некоторых компаниях тимлид является высшей точкой развития разработчика и оказывается в ситуации, когда над ним никого нет, а потому ему часто не у кого попросить помощи, ревью или совета.

Для того чтобы наши тимлиды не чувствовали себя в таком положении, мы организовали собрания для обмена опытом, обсуждения рабочих кейсов и используемых на проекте технологий. Ведущими на этих собраниях выступают тимлиды с более чем 11-летним опытом работы и функциями CTO (Chief Technology Officer). По итогам собрания вносятся изменения в документацию, разрабатываются новые гайды и стандарты. Брейнштормы дают хороший заряд командной работы и понимание, с кем ты работаешь.

Неформальное общение

Еще один формат собраний — это rock’n’talk-беседа. Любой сотрудник может инициировать свое выступление и предложить обсудить хоть принципы работы Drupal 10, хоть 10 лучших гитарных соло XX века.

Название собрания пришло к нам после того, как мы организовали в компании рок-группу, где я стал барабанщиком, эйчар — вокалисткой, а тимлид — гитаристом. После собрания мы заказываем пиццу либо идем в бар, где обстановка для общения еще более неформальная. Кстати, в бар мы можем собраться и спонтанно после работы — здорово, когда даже в свободное время коллегам приятно проводить друг с другом время.

Мы очень любим совместные активности и корпоративы, поэтому периодически собираемся и ходим на экскурсии, ездим за город, участвуем в квизах, играем в волейбол. Такая атмосфера располагает к тому, чтобы еще больше открыться друг другу.

Роль директора

В заключение расскажу о своей роли в улучшении коммуникации с сотрудниками. Часто бывает, что руководители впадают в две крайности:

1. Слишком отстраняются, проявляют излишнюю директивность, занимают позицию свысока.

2. Устанавливают панибратские отношения со своими подчиненными, не держат дистанцию, стремятся им понравиться и стать другом.

В поисках золотой середины я выработал для себя несколько правил общения:

- относись ко всем предложениям и взглядам сотрудников серьезно, с погруженностью в предмет;

- замечай заслуги сотрудников и хвали публично, а об упущениях говори наедине;

- искренне интересуйся, как дела у людей, с которыми ты работаешь;

- обязательно посещай корпоративные вечеринки и совместные активности, но и давай время побыть сотрудникам одним;

- своевременно реагируй на вопросы и фидбэк;

- обсуждай с коллегами события и процессы, которые происходят в компании.

Сотрудники всегда хотят видеть в директоре гаранта завтрашнего дня, компетентного и приветливого человека. Поэтому мы ввели возможность писать мне напрямую о том, что беспокоит, либо назначить встречу и обсудить проблему лично. Для анонимных вопросов тоже была предусмотрена форма. Кроме того, мы устраиваем open talk-собрания, на которых обсуждаем текущие проекты в компании, кадровые перемещения, предстоящие события. У каждого есть возможность высказаться и получить ответы.

***

Понимать и разговаривать с коллегами на одном языке — очень ценно, это один из факторов, которые заставляют тебя просыпаться по утрам и идти на работу. Мы всегда стараемся подбирать людей, которым будет комфортно взаимодействовать друг с другом и с которыми будут общие темы для обсуждения. А когда есть общие темы, то взаимопонимание достигается легче, а работа становится продуктивнее.