10 способов вывести компанию из бедственного положения - «Бизнес»

Как управленцу вовремя распознать, что в бизнесе начались критические проблемы и предотвратить развитие негативного сценария?

Даже хорошие руководители могут не заметить первые признаки того, что компания находится в бедственном положении. Дело не в компетенции – просто управляющие часто продолжают по инерции работать в рамках набора привычных парадигм, даже когда они теряют свою актуальность. А если не распознать вовремя проблему, легко упустить время для оптимального решения.

25 признаков критического положения в бизнесе

Оборотный капитал/ликвидные средства:

- Снижающийся или отрицательный поток свободных денежных средств.

- Огромные условные задолженности.

- Непогашенные краткосрочные задолженности.

- Проблемы с возобновляемыми кредитами.

- Ужесточение условий работы с поставщиками.

- Увеличение сроков погашения дебиторской задолженности.

- Рост непогашенных кредиторских задолженностей.

Финансы:

- Снижение цен на бирже.

- Снижение цен облигаций.

- Невозможность придерживаться обязательств по соблюдению установленных финансовых показателей.

- Увольнение ключевых членов финансового департамента.

- Снижение ликвидности.

- Постоянный пересмотр договоренностей с банками.

- Снижение кредитного рейтинга.

- Повторяющийся пересчет статей бухгалтерского баланса.

- Неспособность предоставить финансовую отчетность.

Прибыльность и перспективы в отрасли:

- Снижение EBIDTA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления амортизации и износа).

- Уменьшение инвестиционных программ.

- Неспособность компании продолжать непрерывную деятельность в течение разумного периода времени. Отсутствие сбалансированного соотношения финансового состояния, персонала, производственных или сбытовых мощностей и ясных рыночных перспектив.

- Ухудшение отраслевых основ.

- Неблагоприятная среда нормативно-правового регулирования.

- Запросы со стороны регулятора.

Персонал:

- Крупные или незапланированные сокращения рабочей силы.

- Текучесть кадров среди управляющих.

- Сбои в единстве командной работы.

Как исправить критическую ситуацию в компании

1. Пересмотрите свои представления о том, что такое «бедственное положение»

Практически невозможно сформулировать единое понятие для «компании в бедственном положении». И опасно думать, что у вас есть готовое определение конкретно для вашего бизнеса. В зависимости от ситуации могут проявить себя 25 признаков надвигающегося кризиса, перечисленные выше. Но проблема редко состоит из одного-двух компонентов, обычно речь идет о сочетании множества взаимосвязанных факторов.

2. Пересматривайте собственные планы

Главное, что можно сделать, чтобы избежать кризиса, – это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Впервые их формируя, продумайте несколько триггерных точек. Это может быть и простое напоминание, например: «Если у нас не будет N-ной производительности или мы не сделаем следующие 10 вещей к определенной дате, нужно сделать шаг назад и подумать о том, правильный ли мы выбрали путь».

Такие триггерные точки должны быть ориентированы на операционные, рыночные и финансовые показатели, а также учитывать движение денежных средств. Посмотрите, в каком состоянии находится компания относительно основных запланированных финансовых и денежных показателей. Затем оцените положение бизнеса в индустрии, относительно конкурентов. Если вы не двигаетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), возможно, ваш план устарел. И не забудьте вспомнить свою производительность за прошлые периоды, чтобы выявить какие-либо тенденции. Если на протяжении какого-то времени вы не достигаете целевых показателей эффективности, спросите себя, почему.

3. Повысьте свои ожидания от совета директоров

Преимущество совета директоров в том, что его члены достаточно отдалены от дел компании, чтобы смотреть на вещи объективно. Именно на совет директоров ложится ответственность честно сказать генеральному или финансовому директору: «Нам нравится ваш план, но давайте подумаем о том, чтобы сократить расходы не на 3, а на 20%. И давайте обсудим все, что может пойти не так – все риски для бизнеса». Топ-менеджмент должен вести списки потенциальных рисков для бизнеса и ежеквартально рассматривать его вместе с советом директоров, чтобы все оставались в курсе.

Конечно, случаются события, которые невозможно предвидеть. Но также часто речь идет о полутора-двух годах не самой эффективной работы, когда совет директоров не знал о проблемах или не задавал нужные вопросы. По-настоящему независимые члены правления могут многое сделать для успеха бизнеса.

4. Сфокусируйтесь на движении денежных средств

Успешный выход из кризиса сводится к одной вещи – акценте на денежных средствах и доходах. Основа любого бизнеса: он должен приносить деньги, а не «сжигать» их.

Иногда полезно сфокусироваться на простых вещах. Представьте, что управляете небольшим хозяйственным магазином. Вы будете задаваться такими вопросами: «Достаточно ли в кассе денег для оплаты счетов или для оплаты новой партии товаров, которая прибудет на следующей неделе?» или «Сколько я смогу заработать, если вложусь в покупку нового грузовика для доставки?». Возвращаясь к таким базовым понятиям, проще понять, в каком направлении двигаться дальше.

Отслеживание денежных средств – это не только просмотр банковского баланса. Чтобы избежать неожиданностей, компаниям также важно уметь строить прогнозы, учитывающие среднесрочную и долгосрочную перспективу. Например, игнорирование денежной составляющей капиталовложений обычно приводит к проблемам. Чистая текущая стоимость проекта может выглядеть одинаково, независимо от того, начнет ли он постепенно приносить доход на втором году реализации или совершит скачок через пять лет. Если не учесть, что в течение этих пяти лет инвестированных денег у вас не будет, можно внезапно обнаружить, что средств на ведение бизнеса почти не осталось.

5. Придумайте вовлекающую историю изменений

Компании, которые находятся в бедственном положении, обычно недостаточно времени уделяют проработке понятного всем нарратива изменений. Например, в результате реструктуризации компании увеличивается маржинальность и прибыльность, но падает цена на товар. Из-за этого у совета директоров может возникнуть беспокойство: будет ли достаточно свободного денежного потока для покрытия потребностей бизнеса?

Решением станет создание истории изменений, которая гласит, к примеру: «Да, мы прибыльны. И весь смысл прибыльности заключается в том, чтобы генерировать достаточно денежных средств для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, нас ждет долгий и медленный спад, когда снижение производства становится новой реальностью».

Важно, чтобы история была лаконичной – чтобы ее мог понять каждый рядовой сотрудник. Часто простое сообщение приносит куда больше пользы, чем сложные метрики.

6. Называйте вещи своими именами: кризис – это кризис

Если у членов команды не развито антикризисное мышление, реакция на любые изменения будет заторможенной. Главной целью будет избегание рисков, а в принятии решений будет преобладать инкрементализм. Работников будут просить делать больше (или то же самое) меньшими средствами. Более решительные идеи будут обсуждаться болезненно долго, а их реализация будет излишне медленной.

Кризис требует серьезных действий прямо сейчас. Менеджеры должны использовать слова вроде «кризис» и «срочность», как только осознают необходимость кардинальных изменений. Компания, переживающая настоящий кризис, будет готова попробовать решения, которые обычно не рассматриваются. Именно эти смелые действия зачастую меняют траекторию развития компании. Кризис побуждает людей к действию, побуждает менеджеров рассматривать весь спектр вариантов.

7. Способствуйте переменам с помощью быстрых побед

Менеджеры в большинстве своем склонны фокусировать свое внимание и ресурсы на 3-4 крупных решениях, которые должны изменить ситуацию. Хотя иногда действительно нужны крупные перемены, они обычно требуют усилий и времени, которых может просто не быть. Важно дополнять крупные «ставки» быстрыми победами, которые позволят запустить процесс изменений внутри организации. Например, сокращение расходов на ненужные внешние услуги или политика в отношении командировочных расходов.

Такие решения не только улучшают итоговый результат, но и позволяют добиться поддержки среди сотрудников. В целом, почти в любой компании есть 20% сотрудников, которые поддержат руководство несмотря ни на что. Есть еще 20%, которые активно сопротивляются изменениям и ищут способы их избежать. И есть еще 60% – это наблюдатели, которые настроены на действие, но для этого нужно дать им повод. Предпринимая реальные действия для быстрых побед, вы привлекаете на свою сторону тех, кто обычно занимает нейтральную позицию.

8. Откажитесь от старой системы поощрений

Важность бонусов для руководства в процессе вывода бизнеса из кризиса часто недооценивают. Во многих компаниях краткосрочные планы поощрения могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и операционными показателями и личным развитием. Многие из них настолько сложны, что менеджеры и сами не знают, как они устроены.

В период вывода компании из кризисного состояния лучше предложить менеджерам поощрения, четко привязанные к целям, которых вы стремитесь достичь. Если нужно увеличить выручку на 10 миллионов за счет ценообразования, пусть это станет задачей специалистов по продажам. Нужен дополнительный доход от поставок? Поставьте задачу своему директору по закупкам. Будьте готовы лишить премий тех, кто не достигает своей цели на 100%, и щедро платить тем, чьи результаты превосходят ожидания.

9. Замените топ-менеджера или двух

Как показывает практика, успешный вывод бизнеса из кризиса обычно подразумевает замену одного-двух членов топ-менеджмента. Дело не в том, что они «плохие» управляющие. Но реальность такова, что кто-то обычно ответственен за происходящее. Чаще всего это сотрудники, которые не способны изменить образ мышления, которым руководствовались долгие годы. Понимают они это или нет, но они тормозят изменения, потому что стремятся защитить то, что кажется им правильным. Это сложное решение, но оно позволит показать стейкхолдерам, что вы настроены решительно.

10. Ищите и удерживайте талантливых сотрудников

Также стоит обратиться еще к двум типам людей. Во-первых, к тем, кто знает все тонкости работы компании. Часто они недовольны положением дел, но мнение людей, которые готовы говорить неудобную правду, очень важно. Во-вторых, стоит рассматривать кризис как возможность раскрыть в людях новые таланты. Бывает, что на нижних уровнях работают потрясающие руководители, которые просто ждали удобного случая. И предоставление им возможности почувствовать себя частью чего-то большего, спасти компанию поможет надолго заручиться их поддержкой. В обоих случаях важно понимать, что удержание не всегда связано с деньгами и бонусами. Необходимо учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника.