HR без денег: 6 принципов работы с персоналом при сокращении бюджетов - «Бизнес»

Как руководителям и HR-менеджерам оберегать сотрудников от упаднических настроений в условиях кризисной нестабильной ситуации?

В период потрясений профессиональные отношения строятся хоть и быстро, но прочно, поэтому даже при сокращении бюджетов можно сформировать надежный коллектив с большими перспективами на будущее. Главное понимать, что именно компания, как системообразующая организация, должна сделать первый шаг навстречу. Об этом в нашей компании, пережившей за 30 лет не один кризис, знают не понаслышке.

1. Вовлеченное руководство

Периоды неопределенности способствуют выстраиванию доверительных и постоянных коммуникаций с сотрудниками. В стрессовой ситуации люди склонны принимать неверные решения, продиктованные эмоциями. Поэтому главная задача HR-менеджера – перевести мысли коллег в рациональное русло, это практически ничего не стоит, но поможет сэкономить значительные средства.

В нашей компании активно внедряется практика регулярных личных встреч руководителей с командой, проводятся обучения, направленные на умение выстраивать диалог с коллективом, определять индивидуальную мотивацию сотрудника. Мы рекомендуем руководящему составу уделить микроменеджменту больше времени, чем обычно. Эта мера направлена на укрепление доверия в коллективе во избежание импульсных увольнений и снижения эффективности.

Еще один важный аспект – определить, какими способами мы можем помочь сотрудникам в профессиональном росте, достижении успеха и признания. Речь идет не только о вертикальной карьере, но и профессиональном росте: получении статуса эксперта, наставника или ментора. Крайне важен сам факт признания профессиональных достижений – мы обязательно поздравляем коллег с достижениями на корпоративном портале и вручаем корпоративный мерч.

Что касается части материального стимулирования, то важно выполнить обязательства, которые были даны в прошлом периоде. Если компания не имеет ресурса произвести текущие выплаты, то можно обговорить это с сотрудниками и дать гарантии, что заработанные премии будут начислены при первой же возможности. И не стоит скрывать, что привычный доход изменится в меньшую сторону. Это объективная реальность, в которой мы находимся, и работать в ней надо сообща.

2. Здоровая замена корпоративам

Во время перемен коллектив нуждается в стабильных позитивных эмоциях. Поэтому даже при сокращении бюджетов на социальную ответственность внешний продукт необходимо заменить внутренним.

Например, во время пандемии наши сотрудники, профессионально занимающиеся спортом, проводили тренировки для коллег. Каждый получал от этого дополнительные выгоды: спортсмены – признание в коллективе, остальные сотрудники – время, проведенное с пользой, а компания – сокращение расходов на спортивные мероприятия.

Кроме тренировок наши коллеги устраивали экскурсии в галереи искусств, организовывали музыкальные ивенты. Инициатива, как правило, исходит от самих сотрудников, HR-отделу здесь важно вовремя подключиться и создать общность, сформировать площадки для объединения коллег по интересам, что позволяет сократить бюджет на корпоративы, если правильно освещать такие мероприятия в средствах внутренней коммуникации.

3. Нематериальная мотивация

Исходя из популярной теории мотивации, разработанной Фредериком Герцбергом, нематериальными мотивирующими факторами, на которые нужно обратить внимание и проводить большую работу в направлении их развития, являются:

- Достижения и амбициозные цели.

- Признание со стороны руководства и коллег.

- Важная и интересная работа.

- Ответственность и участие в принятии решений.

- Продвижение и карьерный рост.

- Профессиональный (или «горизонтальный») рост – новые знания, навыки.

Эти факторы оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой, увеличивают результативность, мотивируя сотрудников не меньше, чем заработная плата и премии.

4. Подключаем внутренние коммуникации

Чтобы проанализировать, как в компании обстоят дела по данным пунктам, можно провести опрос среди сотрудников. Действительно информативным и полезным этот инструмент будет, если соблюдать ряд простых правил:

- Опросы должны проводиться регулярно, желательно – раз в квартал. Сотрудники быстро привыкнут к возможности поделиться своим мнением и быть услышанными. Важно учесть, что если в компании ранее опросы на регулярной основе не проводились, то их введение может негативно сказаться на коллективе, и без того находящемся в стрессе.

- Каждый должен выполнять свои обязанности: HR-отдел организует процесс, менеджмент компании дает обратную связь и принимает решения.

- Вопросы заранее известные и одинаковые, чтобы не было впечатления, что руководство не знает, что хочет услышать, а HR-специалисты смогли наблюдать прогресс, анализируя ответы.

- Всегда есть обратная связь, ни один вопрос не остается без ответов.

Сотрудник, получающий обратную связь от руководства, информированный о бизнес-планах компании, чувствует себя уверенней и спокойней. Эффективность коллектива, погруженного в информационный вакуум, вероятнее всего ощутимо упадет – никто не будет концентрироваться на производственных задачах, находясь в поисках ответов на волнующие вопросы.

Мы заметили ухудшение эмоционального состояния в коллективе в первые же дни кризисных событий: на четверть от среднего вырос абсентеизм, участились обращения сотрудников с просьбой о релокации и изменении формата работы, вопросы о кадровых и зарплатных изменениях.

В итоге было решено оперативно подготовить рассылку информационных писем от первых лиц компании, а также запустить медиа-проект – теперь раз в неделю мы ведем подкасты из собственной студии. Гостями выступают наши топ-менеджеры, они подробно рассказывают о планах и текущей ситуации по направлениям бизнеса, грядущих изменениях, отвечают на вопросы, волнующие слушателей.

Проект нашел большой отклик, в день эфира подкаст смотрит порядка 40-55% сотрудников, еще 10-20% в записи. Количество обращений, обусловленных эмоциями и отсутствием информированности о ситуации, снизилось более чем в 3 раза. Кроме этого, благодаря инициативе количество подписчиков канала выросло на 40%. В дальнейших планах выпуск подкастов не только с участием наших топ-менеджеров, но и внешних спикеров.

5. Не забываем про обучение

В ситуации неопределенности важно инициировать объединяющие активности, чтобы стабилизировать ментальное состояние сотрудников и сплотить их через узнавание нового. Исключение обучения из списка расходов на мотивацию персонала чревато, ведь без изучения нового нет успеха в будущем.

При сокращении бюджета можно пересмотреть расходы на обучение и увеличить долю внутренних программ за счет штатных тренеров и экспертов. Ранее мы проводили 80% тренингов, обращаясь к внешним провайдерам. В сложившейся обстановке было решено увеличить нагрузку на внутренних экспертов, оставив 20% объема внешних обучений. Таким образом, мы сократили расходы на обучение в 4 раза.

На текущий момент наши сотрудники проходят обучение по развитию коммуникативных навыков, инструментам менеджмента, личной эффективности, а также перспективным продуктам, появляющимся взамен ушедших с российского рынка.

6. ДМС

Первым делом мы внимательно пересмотрели, что входит в страховые пакеты сотрудников, уделив больше внимания психологическим консультациям. В медицинских страховках часто есть пункты, на которые компании обращают мало внимания, например, мероприятия по регулярным медицинским осмотрам, выездные лекции врачей. Не лишним станет обсуждение возможности прохождения сотрудниками внеплановых мероприятий по диспансеризации. Можно дополнительно проинформировать сотрудников о медицинских услугах по франшизе. Таким образом, у компании образуется дополнительный повод продемонстрировать коллективу заботу.

Мы приняли решение пока оставить как ДМС, так и страхование случаев лечения онкологических заболеваний. У сотрудников должно остаться чувство защищенности. А вот остальные социальные программы, требующие значимых материальных вложений, было решено сократить или перенести на будущее время.

Выводы

Как известно из «Хоторнских экспериментов» в области психологии труда, как при кризисе, так и при его отсутствии на качество работы влияет факт изменений условий труда. Сотрудники должны видеть, что руководство о них заботится, к их мнению прислушиваются. Так из «штата» формируется «коллектив».

Работодатель в первую очередь должен стремиться создать в коллективе атмосферу стабильности. И речь здесь идет не о стабильной зарплате и продолжении начисления премий – этого сейчас обещать не может никто – сотрудникам необходима стабильность в отношениях, регулярный корпоративный контент, который отвлечет от думскроллинга, объединение вокруг интересных задач и профессиональных вызовов.