7 когнитивных искажений в работе руководителя, и как с ними бороться - «Бизнес»

Человеческое мышление по своей природе имеет ограниченно рациональный характер. Во многих ситуациях мы следуем по пути наименьшего сопротивления при обработке информации, экономя ресурсы, но упуская из виду критичность. Такой феномен называется когнитивным искажением.

Когнитивные искажения могут делать работу коллектива менее эффективной: они часто искажают суждения, приводят к ошибочным решениям и контрпродуктивному поведению. Как руководитель может отследить наличие у себя когнитивных искажений и какие меры принять для их устранения?

1. Предвзятость подтверждения

Проявляется в том, что люди обращают внимание только на информацию, поддерживающую их существующие убеждения. Доказательства несостоятельности выбранной точки зрения при этом игнорируются. Это приводит к трем негативным последствиям:

1. Необъективная оценка продуктивности сотрудников

В случае если компетентность подчиненного вызывает сомнения, руководители склонны фокусировать внимание на ситуациях, подкрепляющих это убеждение. Например, согласно исследованию Brandon Hall Group, проведенному в 2019 году, 96% сотрудников считают, что предвзятость со стороны руководства влияет на оценку их эффективности.

Что делать руководителю? Комплексно подходить к оценке деятельности сотрудника. Для этого полезно использовать обратную связь в формате «360 градусов», который предполагает оценку профессиональных характеристик не только руководителем, но и коллегами из его собственного и смежных отделов.

2. Одностороннее принятие стратегических решений

Предвзятость подтверждения проявляется, когда руководство планирует внедрить какие-либо стратегические изменения в компании. Команды, проводящие оценку предполагаемых изменений, стремятся прийти к результату, который ожидает от них босс. Предвзятость часто находит выражение в формулировке вопросов для количественного или качественного исследования.

Что делать руководителю? Тщательно проверяйте опросники на наличие скрытых «подсказок», подталкивающих респондентов к предпочтительным для вас ответам. Например, вместо вопроса: «Насколько это изменение улучшило бы вашу жизнь?», предложите участникам оценить инициативу по 10-балльной шкале.

3. Препятствие инновациям

В командной работе феномен предвзятости подтверждения принимает форму «группомыслия» – стремления команды прийти к консенсусу даже в ущерб объективности.

Что делать руководителю? Привлекайте к обсуждению проектов, идей и решений людей с разным происхождением, опытом и взглядами. Стоит сказать, что простого присутствия представителей разных мнений недостаточно – на плечи руководителя также ложится задача создать «свободное пространство» для дискуссии и стимулировать конструктивный диалог.

2. Эффект ореола

Эффект ореола описывает склонность судить об общей компетентности или характере человека на основе одной яркой положительной черты. К каким негативным последствиям это приводит?

1. Подмена показателей эффективности

Руководитель может ассоциировать внешнюю привлекательность или харизматичность отдельных сотрудников с их более высокой компетентностью.

Что делать руководителю? Использовать систему грейдов или стандартизированные метрики при планировании поощрений или повышения сотрудников и старайтесь измерять результативность работы сотрудника количественно (там, где это возможно). Цифры гораздо меньше подвержены когнитивным искажениям, чем общие абстрактные впечатления.

2. Перенос успеха в одной сфере на общую эффективность сотрудника

Начальники могут принимать решение о расширении функционала или повышении сотрудника на основании выдающихся успехов в узкой сфере. Например, программиста могут посчитать подходящей кандидатурой для роли начальника отдела из-за его технических компетенций, упустив из виду тот факт, что ему не хватает лидерских навыков.

Что делать руководителю? Регулярно проводить оценку навыков сотрудников, включая как жесткие так и мягкие навыки и принимать решения о повышении, основываясь на результатах этой оценки, а не только собственного впечатления.

3. Эффект якорения

Происходит, когда люди слишком сильно полагаются на первую информацию, которую они получили, при принятии решений, игнорируя при этом данные, полученные позднее. К каким негативным последствиям это приводит?

1. Нежелание принимать новые идеи

Руководителям бывает трудно отказаться от первоначальной концепции, даже если новая информация показывает ее несостоятельность.

Что делать руководителю? Поощрять свободное выражение мнений сотрудников и дискуссию на рабочем месте. Руководителю необходимо принимать во внимание все замечания и возражения и учитывать их при принятии окончательного решения.

2. Опора на единственный источник информации

В некоторых случаях люди могут «застревать» в информационном поле, которое им хорошо знакомо, и игнорировать информацию из других источников. Это приводит к искаженному и однобокому взгляду на ситуацию и не позволяет оценить ее комплексно.

Что делать руководителю? Привлекайте к разработке и обсуждению проектов специалистов с отличными взглядами и компетенциями, например, из других отраслей. Они привнесут дополнительную экспертность в дискуссию. Всегда интересуйтесь альтернативным мнениям и анализируйте представленные аргументы: так вы сможете «проверить на прочность» собственную точку зрения с одной стороны, и не упустить важные детали – с другой.

4. Эффект стадности

Под влиянием этого эффекта люди принимают определенные убеждения или модели поведения не на основе собственной критической оценки, а потому что они популярны среди большинства. Например, многие компании, следуя за общерыночными трендами, возвращают сотрудников в офисы даже в тех случаях, когда это не приводит к повышению продуктивности, а только фрустрирует персонал.

Что делать руководителю? Противоположное эффекту стадности когнитивное искажение – эффект сноба. Воспользуйтесь им в свою пользу и дайте себе волю быть «не таким, как все». Принимайте решения исходя из производственной необходимости, а не веяний корпоративной моды.

5. Ошибка невозвратных затрат

Ошибка невозвратных затрат относится к тенденции продолжать вкладывать ресурсы, время, деньги или усилия в проект или решение, которые оказались неудачными. В организациях это оборачивается неэффективным распределением ресурсов и препятствует адаптации к изменениям.

Что делать руководителю? Перед запуском проекта сформулируйте ключевые показатели эффективности, по которым его успешность будет оцениваться на каждом этапе. После прохождения очередной «контрольной точки» сверяйте фактические результаты с запланированными. По итогам каждого такого ревью вам необходимо решить: продолжать проект, скорректировать выбранный подход или вовсе прекратить его реализацию.

Питер Друкер в книге «Эффективный руководитель» в таких случаях советует задаваться вопросом: «Если бы мы этого не сделали раньше, стали бы мы делать это сейчас»? Это позволит вовремя остановиться, если решение оказалось непродуктивным, и избежать еще большей растраты ресурсов.

6. Ингрупповой фаворитизм

Суть в том, что люди склонны отдавать предпочтение представителям своей группы или тем, кто разделяет сходные с ними качества, ценности и опыт, в противовес членам другой группы. Это может формировать токсичную атмосферу на работе и нарушать коммуникацию внутри команд или между отделами.

Что делать руководителю? Поощрять создание кросс-функциональных связей внутри компании и стимулировать кооперацию на рабочем месте. Кроме того, не стоит пренебрегать корпоративными мероприятиями и тимбилдингами – неформальная обстановка также отлично сплочает коллектив.

7. Стереотипы

Стереотипами называют обобщенные предположения или суждения о людях на основе их принадлежности к определенной группе. Чаще всего стереотипы на рабочем месте касаются возраста, гендера и происхождения и могут создавать неравенство возможностей для потенциальных кандидатов или действующих сотрудников внутри компании.

Что делать руководителю? Ввести отдельный корпоративный KPI по развитию инклюзивности и поощрять создание инклюзивных рабочих команд. Практический опыт взаимодействия по рабочим вопросам с представителями разных социальных групп – прекрасный инструмент разрушения сложившихся стереотипов и предупреждения формирования новых.