Что выдает бездарного начальника: 5 ошибок - «Бизнес»

Проверьте совершаете ли вы эти типичные ошибки, которые выдают, что вам не хватает ни знаний, ни опыта для управления людьми.

Сергей Петров был «душой» команды. Всегда придет на помощь, поддержит, подбодрит. Да и у начальства на хорошем счету: надо задержаться – пожалуйста, выйти в выходной – без проблем. Нужно сказать, что и продажи у него были лучшими в отделе. И вот, подвернулся удачный момент – внезапно уволился начальник. Руководитель департамента вызвал Сергея и торжественно объявил: «Вижу твои старания и заслуги, поэтому принято решение – теперь ты начальник отдела, поздравляю, так держать!» Сергей воодушевленно принялся за дело и утроил свои усилия.

По сложившейся привычке он продолжал глубоко вникать во все детали процесса продаж. Но теперь ему приходилось следить не столько за своей работой, которую он привык делать тщательно и ответственно, сколько за работой других людей — подчиненных. Наметанным глазом Сергей видел, что многие исполнители работают недостаточно эффективно, совершают ошибки.

Он тут же вмешивался, самолично исправлял их огрехи. На этом фоне Сергей начал воспринимать бывших коллег, а теперь подчиненных, как не очень умелых и не очень ответственных людей. Раньше он не вникал в то, как работают другие, и не замечал этого. Подчиненные, в свою очередь, жаловались друг другу на то, что Сергей «не дает дышать», «дорвался до власти» и «лезет во все мелочи». Несмотря на все старания Сергея – он проявил себя как руководитель бездарный.

Какие ошибки говорят о бездарности руководителя, как их заметить и исправить?

1. Вы стали руководителем, а действуете как исполнитель

Вам знакома ситуация, когда руководитель не может оставить команду и компанию надолго – без него процессы замирают? Когда за всеми решениями и согласованиями сотрудники бегут к руководителю? Когда именно руководитель работает больше, усерднее и эффективнее всех, но именно как исполнитель? Все это звенья одной цепи.

Руководитель – это не только должность, но еще и определенный уровень мышления, сознания и отношения к делу. Совершенство в роли исполнителя не только не способствует успеху руководителя, но часто мешает, создавая ложную иллюзию наличия нужных способностей и компетенций.

Переход в роль руководителя должен сопровождаться изменениями и в категориях мышления, например:

- исполнитель мыслит в категории собственных результатов, а руководитель – результатов команды;

- исполнитель мыслит в категории проблем, а руководитель – в категории рисков;

- исполнитель мыслит в категории своих отношений с коллегами, а руководитель – в интересах всего «оркестра».

Если вам кажется, что вы отлично справляетесь со своими задачами, а вот команда со своими – не очень, это явный признак мышления исполнителя.

Что делать?

Меняйте подход и отношение. Признавайте себя новичком в руководстве и смещайте внимание с собственной экспертизы в область компетенций по управлению людьми. Оценивайте результат своей работы по совокупному результату команды, а работу делайте руками исполнителей, используя делегирование. Оставляйте за собой только три блока задач:

1. Определять стратегические цели и приоритеты

2. Работать с подчиненными

3. Принимать ключевые решения

Остальное, по возможности, делегируйте.

2. Вас заботят только цели, процессы и KPI

Многие сотрудники, чей бывший коллега стал руководителем, отмечают, что коллега «зазнался». Все дело в том, что они наблюдают следующий феномен: даже при незначительном повышении социального статуса руководитель начинает относиться к другим не как к людям, а как к функциям.

С одной стороны, это полезно для дела, поскольку управлять людьми, учитывая все их личностные нюансы, было бы слишком сложно и энергозатратно, а руководителю нужно видеть картинку в целом, замечать и учитывать, прежде всего, функциональные роли членов команды. С другой стороны, бывшие коллеги чувствуют отстраненность, холод и потерю человечности в отношениях с руководителем. Часто это воспринимается ими как безразличие, несправедливость, заносчивость. И такое восприятие, в свою очередь, влияет на вовлеченность и продуктивность самой команды.

Бездарный руководитель не только не замечает действия этого феномена, но и усиливает его, намеренно отстраняясь от сотрудников, демонстрируя статус и лишний раз доказывая собственный авторитет.

Что делать?

Достаточно регулярно уделять чуть больше своего внимания людям, разговорам о личном, улыбаться, благодарить, называть подчиненных по имени, делиться своими ошибками, слушать сотрудников. Это компенсирует действие описанного выше феномена, вернет в отношения человечность, а вкупе с тем, что все это идет от более статусного лица – даст дополнительный стимул вовлеченности для всей команды.

3. Ваши действия угрожают психологической безопасности команды

В эпоху неопределенности и постоянных внешних стрессов, растет запрос на психологическую безопасность в компании и команде.

Психологическая безопасность – это климат, в котором люди чувствуют безопасным выражать свои идеи. Делиться ими, делиться озабоченностями, уделять внимание ошибкам и обсуждать их без страха высмеивания, негативной оценки или наказания.

Психологическая безопасность способна усилить продуктивность команды, командность, что важно – ведь мы знаем, что именно команды могут значительно больше, чем люди по отдельности, а могут и значительно меньше.

Если психологическая безопасность отсутствует, то:

- люди не сотрудничают, развивается конкуренция и соперничество (даже если декларируется обратное);

- развивается «я-фокус», каждый фокусируется на своих потребностях и задачах, не заботясь об интересах и потребностях остальных;

- падает уровень самосознания, люди знают «как правильно», но действуют рефлекторно, наступая на одни и те же грабли;

- падает IQ, люди, буквально «тупеют»;

- растет тревога и неопределенность;

- ресурс команды, личный ресурс сотрудников тратится на механизмы психологической защиты от коллег, от руководства и выживание в токсичной для них среде.

Если психологическая безопасность присутствует, то:

- люди сотрудничают;

- развивается «мы-фокус», люди думают об интересах и потребностях друг друга, учитывают их во взаимодействии;

- растет самосознание, команда обучается, а затем на деле применяет новые знания;

- повышается креативность и инновационность;

- команда быстрее и легче развивается;

- ресурс идет на рост продуктивности, а люди объединяют свои таланты, силы, чтобы работать без устали и бороться с угрозами извне.

Как бездарный начальник создает и усиливает психологическую небезопасность:

- Вносит неопределенность. Редко, неполно, некорректно информирует команду о целях и планах компании, о происходящих или грядущих переменах, скрывает часть информации, доводит ее частями и несвоевременно. Длительное время оставляет команду в неведении относительно проблем компании и путей их решения. Формирует непрозрачные ожидания от членов команды. Типичный признак, говорящий о недостаточности у команды информации, что люди не понимают, что происходит и что будет происходить в дальнейшем – возникновение слухов и сплетен.

- Действует непредсказуемо и спонтанно. Для этого резко вносит изменения в планы, меняет цели, «радует» частой сменой настроения. Вы гениальный творец, а ваше эмоциональное состояние характеризуется «творческими» перепадами? Займитесь лучше креативом, а для команды важней предсказуемость, последовательность и понятные ожидания.

- Увлекается критикой и обратной связью. Для этого старается уличить сотрудников за их ошибки, наказывать и отчитывать их. Обратная связь бездарного начальника – бесконечный монолог и поток советов. Чем чаще, тем лучше. Сотрудники обязательно это запомнят и больше не повторят! Конечно, нет. Бездарный начальник этим добивается того, что люди начинают скрывать ошибки и вырабатывают свой неписанный KPI – не быть пойманным или виноватым. Команда такого начальника тормозится в развитии, инициатива внутри падает до нуля.

Что делать?

Обеспечьте психологическую безопасность, предоставляя конкретную информацию, даты, планы и дорожные карты. Введите простое правило: ошибки допустимы, сокрытие нет. Помогите людям говорить об ошибках, о недочетах в их работе и в работе компании. Создайте форматы для обсуждения причин ошибок, путей их решения, а также обобщайте опыт решения сложных ситуаций, доводя его до всей команды.

4. Вы боитесь, что вас «подсидят» или «сядут на шею»

Как у ребенка, получившего игрушку, на которую он не рассчитывал, рождается страх, что «отнимут», так и у бездарного начальника, получившего незаслуженный статус, есть страх его потерять.

Быть руководителем и быть родителем – это две сверхсложные задачи. Безусловно, разные, но с множеством полезных аналогий.

Родитель должен дать своим детям все необходимое, помочь стать самостоятельными и независимыми, поддержать и развить их, чтобы те добились успеха. Также и мудрый руководитель – внимателен к потребностям сотрудников, делегирует ответственность и дает автономность, оказывает поддержку, уделяет время развитию, чтобы сотрудники стали успешными и сделали успешной компанию.

Бездарный начальник видит в сильных сотрудниках своих конкурентов, подсознательно ограничивает развитие их потенциала, не заинтересован в развитии и успехе сотрудников – он опасается, что станет не нужным, а его попросту «подсидят». Такой начальник поручает сотрудникам простые задачи, не формируя у них цельной картины, а его подчиненные чувствуют себя «кеглями» или «пешками», которых двигают, а они не понимают смысла этих движений.

Выполняя простые действия, не соответствующие их потенциалу, подчиненные демотивированы и не вовлечены. Бездарный начальник создает, тем самым, управленческое болото и токсичную атмосферу, из которой уходят командные игроки и люди с сильным потенциалом. Вместо них притягиваются те, кого устраивает низкий уровень ожиданий. А начальник, чувствуя себя «круче и умнее всех», растит свое эго и самооценку.

Что делать?

Осознать, что не люди для вас, а вы здесь – для людей и их развития. Знать потребности и индивидуальные стимулы сотрудников, как материального, так и эмоционального плана. Давать им необходимое, уделять время развитию компетенций и потенциала сотрудников, расширять поле ответственности и способствовать успешности каждого. Это вырастит людей в команде, бизнес компании, а для вас лично – станет лучшей школой роста управленческих компетенций.

5. Вы жертвуете людьми и их интересами, ради собственных

Для бездарного начальника люди – это ресурс и средство достижения его целей, целей бизнеса, удовлетворения его амбиций. Он успешно манипулирует людьми, их интересами в угоду собственных. Он готов уволить людей ради сокращения затрат бизнеса, убирать себе неугодных и неудобных.

«Люди – вторичны, победа – любой ценой!» – вот девиз бездарного начальника. Поэтому возникает напряжение, теряется гибкость – слишком много инструкций, велик страх, что могут уволить или наказать.

И здесь будет уместна аналогия с родительством – если у вас в семье наступали когда-либо тяжелые времена, то думали ли вы о том, чтобы избавиться от кого-то из детей? Никогда. А почему для нас допустимо делать это с сотрудниками? Из семьи вас не уволят за плохие результаты. Так и в компаниях, если внутренняя культура выстроена корректно, то за ошибки не выгоняют, а обучают.

Хороший лидер никогда не пожертвует людьми ради цифр. А в сложной ситуации совместно с командой обсудит и найдет решение. Нормальная реакция людей на это – доверие и сотрудничество.

Что делать?

Вместо того чтобы жертвовать людьми и их интересами, попробуйте наоборот – пожертвовать собственными. В том смысле, чтобы ставить интересы и потребности людей на первое место. Это отличает начальника от лидера. Лидеру также неподвластна внешняя среда и ее угрозы, но подвластно изменить отношение к команде и людям, улучшив качества внутренней среды в команде. Когда лидер делает выбор поставить комфорт, безопасность людей на первое место, то происходят потрясающие вещи!

Жертвуйте собственными интересами, ставя интересы других – на первое место. И нужно понимать, что в таком случае и люди начнут жертвовать собой ради лидера и тех целей, в которые он их вовлекает. Отдадут ему свои таланты, время и энергию. Чтобы мечта лидера воплотилась в жизнь.

Если мы спросим сотрудников такого лидера: «Почему вы пожертвовали собой?», то наверняка услышим их ответ – «Потому, что он сделал для нас тоже самое!»