Как внедрять изменения и мотивировать сотрудников в сложный период - «Бизнес»

В кризисный период бизнес вынужден подстраиваться под ситуацию и принимать решения, не вызывающие восторга у сотрудников. Например, приходится пересматривать должностные обязанности, системы вознаграждений, а то и сокращать персонал. Как внедрять сложные изменения, не уничтожив мотивацию сотрудников? Как бороться с сопротивлением людей во время проектных и кризисных изменений? Рассказывает Динара Гайнутдинова, управляющий партнёр CAS Group, эксперт со стажем более 15 лет в области управления изменениями.

При комплексном управлении изменениями важно понимать, что люди — главный ресурс, и компании должны выстраивать новую реальность именно с этой позиции.

В управлении организационными изменениями есть два направления.

Первое — это поддержка проектного менеджмента, чтобы все участники процесса безболезненно перестроились на работу в новых реалиях. Перемены могут быть любого плана, начиная от смены офисного здания и заканчивая слиянием и поглощением компании. Руководитель проекта или владелец продукта отвечает за техническую часть внедрения, а менеджер по управлению изменениями — за работу с сотрудниками и их сопротивлением, за обучение, коммуникации и т. д. То есть за человеческий фактор во время трансформации.

Второе — это управление неожиданными шоковыми изменениями, когда бизнесу нужно принимать срочные решения, перенастраивать бизнес-процессы и трансформироваться. В ситуации крайней неопределённости применяются традиционные методы управления изменениями, только более короткими итерациями — по принципу Agile. Гибкий подход позволяет команде работать временными отрезками и быстро вносить корректировки в план, фокусироваться на задачах «здесь» и отвечать за результат «сейчас».

Как происходит внедрение изменений?

Работа состоит из нескольких блоков, которые реализуются параллельно.

Оценка влияния изменений

Во время рабочих встреч сотрудников от бизнеса и консультантов мы накладываем старый процесс работы на новый и анализируем, какие изменения повлекут за собой различия процессов. После этого намечаем шаги для реализации этих изменений, начиная с составления новых должностных инструкций и заканчивая информированием контрагентов о новых условиях работы.

Работа с заинтересованными лицами

Работа с лицами, которые влияют на деятельность и политику компании, а следовательно, на ход проекта. Мы взаимодействуем с топ-менеджерами и другими ключевыми сотрудниками, определяем их видение проекта, уровень поддержки целей и задач, мотивацию сотрудников на всех этапах перемен в компании. Важно понять, с кем можно сотрудничать и что делать с тем, кто вставляет палки в колеса. Здесь не всегда есть готовые решения, все вопросы решаются индивидуально в процессе общения.

Коммуникация с пользователями

Коммуникация по проекту выстраивается как вертикально, так и горизонтально: последнее, по сути, внутренний PR — широкое оповещение пользователей о целях и задачах проекта, его сроках и результатах.

Работа внутри проектной команды

Информация, которой обладает каждый участник проектной команды, напрямую попадает в умы и сердца сотрудников компании. От качества этой информации зависит лояльность пользователей к проекту. Поэтому уровень внутренней мотивации консультантов очень важен. Управление изменениями берёт на себя функцию повышения командного духа всех участников проекта.

Оценка готовности сотрудников к изменениям

Проводится проверка, все ли группы сотрудников достаточно проинформированы, насколько велика поддержка проекта внутри компании. Нужно посмотреть на происходящее глазами рядового пользователя, узнать его видение ситуации — тогда удастся предупредить потенциальные сложности.

Обучение пользователей

Необходимо определить концепцию обучения (будет оно очным или дистанционным, реализовано силами компании или приглашёнными тренерами), сформировать стандартизированные обучающие материалы и провести само обучение.

Создание института ключевых пользователей

Он необходим компании, если она планирует на постоянной основе развивать компетенции сотрудников в новой системе или бизнес-процессах. Ключевые пользователи помогают формировать архитектуру новых процессов, обучают и консультируют коллег в своих подразделениях.

Почему новшества вызывают сопротивление?

Итак, вы определили цели преобразований, расписали шаги, стартанули... Но сотрудники начали сопротивляться изменениям. Менеджерам надо быть к этому готовыми. Почему? В процессе принятия изменений люди, как правило, проходят несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Эту теорию вывела ещё в 1969 году психиатр Элизабет Кюблер-Росс, представив уже широко известную в наше время кривую изменений. Скорость прохождения этих стадий зависит от многих факторов: насколько негативная ситуация касается человека лично, насколько он сам адаптивен и т. д.

В чём выражается сопротивление? Люди могут:

● Задавать много вопросов. Пока вы тратите время на обоснования, готовить новую порцию вопросов и спокойно продолжать работать по-старому.

● Саботировать. Делать вид, что ничего не знают об изменениях (проектах), даже если получали официальные уведомления/приказы.

● Прокрастинировать — из-за неумения или нежелания решать задачи по-новому, сотрудник откладывает дела на завтра. Задачи накапливаются, приводя к срыву дедлайнов.

● Формально подходить к задачам — готовить отписки вместо реального решения вопросов и тормозить процессы.

● Требовать конкретные шаблоны работы, которых в ситуации неопределённости или на этапе освоения новой технологии быть не может.

● «Забалтывать» задачи — произносить на каждом совещании пространные речи без конкретики, отвечать не по делу, соглашаться только через но.

● Подключать перфекционизм — отклонять протоколы совещаний из-за неидеальной формулировки или пропущенной запятой.

Есть ещё много вариантов сопротивления. Менеджеру важно распознавать эти проявления, понимать пути восприятия изменений разными людьми. От этого зависят способы мотивации сотрудников к внедрению изменений.

Пример из практики

На одном из предприятий «Росатома» столкнулись с коллективным саботажем изменений при внедрении конструкторско-технологической системы для строительства 3D-модели турбин. Почему это произошло? В моногородах сложно найти квалифицированных узких специалистов, поэтому люди не опасаются увольнения и могут позволить себе игнорировать необоснованные, на их взгляд, решения менеджмента. Руководство посчитало, что достаточно издать приказ о внедрении системы, но это не сработало.

Методики управления изменениями помогли определить, что сопротивление возникает на уровне менеджеров среднего звена, которым не разъяснили необходимость внедрения новой конструкторской системы. Соответственно, они не передали это понимание на уровень своих подчинённых. За счёт эффективной коммуникации удалось выровнять взаимодействие между участниками бизнес-команд, распределить задачи каждого сотрудника и реализовать проект в срок.

Как бороться с сопротивлением сотрудников?

В этом помогает модель четырёх этапов изменений — AIDA.

A — Awareness / Осведомлённость

Чётко определите для команды ожидаемый результат и обозначьте, какие изменения должны для этого произойти и какие проблемы должны быть решены. Говорите с людьми на языке их личных выгод: когда цели компании соотносятся с целями сотрудника, достигается самый высокий уровень мотивации.

I — Information / Информация, знания

Дайте сотрудникам знания и инструменты. В зависимости от сути изменения применяйте разные способы передачи информации: совместная работа по-новому, наставничество, горячая линия по сложным вопросам, открытый доступ к информации по изменению, подсказки по ходу дела.

У большинства людей установка, что изменения — это страшно и плохо. Соответственно, растёт уровень тревоги, а в таком состоянии не до подвигов.

Руководитель должен быть по возможности максимально честным и искренним с людьми. Худшее — это скрывать информацию, надеясь снизить тревогу. На самом деле, наоборот, тревогу снижает осведомлённость.

D — Desire / Желание

Помогите людям захотеть участвовать в переменах. Поставленная цель должна вдохновлять и мотивировать, картину будущего надо представить в максимально измеримых показателях.

Кого-то мотивирует решение проблемы, избавление от неё или избегание рисков. Таким людям надо поручить разработку решения для конкретной проблемы. А кому-то ближе формирование картины будущего безотносительно преодоления каких-то трудностей. Для таких сотрудников надо обозначить конкретные шаги достижения желаемого состояния в рамках проекта.

A — Action / Действие

Убедитесь, что сотрудники научились работать по-новому, максимально применяют полученные знания. В случае отклонений проводите коррекцию, задавайте вопросы экспертам или ключевым пользователям. Поощряйте агентов изменений — сотрудников, которые быстрее остальных адаптировались к новшествам и делятся опытом с коллегами. Благодаря всему этому изменение станет новой привычкой сотрудников.

Пример из практики

Компания «PepsiCo Россия» внедряла Общий центр обслуживания (ОЦО), куда передавали часть непрофильных функций. Сроки реализации проекта затягивались из-за долгого согласования деталей между разными подразделениями, споров и разногласий о границах ответственности. Сотрудники стрессовали, сопротивлялись изменению привычных ролей, необходимости перехода на другое рабочее место/должность или даже смены локации.

В этой ситуации управление изменениями помогло:

— оценить текущую ситуацию: проанализировать бизнес-процессы, которые планировалось перевести в ОЦО;

— организовать коммуникации: разъяснить сотрудникам необходимость и смысл изменений, рассказать о задачах новой структуры, преимуществах работы в ней;

— распределить роли и ответственность в бизнес-командах: выстроить ровное и бесконфликтное взаимодействие между участниками процессов, чётко прописать функции и задачи каждого сотрудника.

В результате за счёт создания ОЦО PepsiCo на 30% сократила операционные расходы, на 25% повысила скорость обработки документации, на 15–20% улучшила качество выполнения операций и снизила риск ошибок, а также исключила дублирующие функции.

Как мотивировать сотрудников во время изменений?

Понаблюдайте за своими подчинёнными, проанализируйте их поведение за время вашей совместной работы. Так вы найдёте нужные кнопки мотивации каждого сотрудника, его внутренние человеческие двигатели.

Вот несколько примеров:

— Человек с мотивацией «признание» вдохновится, если вы похвалите и заметите его заслуги. Таких людей нельзя публично критиковать, от этого они замыкаются и снижают эффективность.

— Сотрудник с мотивацией «любопытство» будет лучше работать, если вы ему ответите на все почему и поддержите его искренний интерес.

— Дайте человеку, который стремится к независимости, больше свободы выбора и уверенности в своих силах, не задвигайте его на вторые роли.

— Для сотрудников, которые любят порядок и организованность, всё в проекте должно быть максимально понятно и предсказуемо.

— Человека, который стремится к социальным контактам, нельзя запирать в кабинете с рутинной работой.

— Есть сотрудники с выраженной мотивацией «статусности» — важно укреплять их репутацию в команде, по возможности повышать в должности, поощрять корпоративными наградами.

Подбирайте такие задачи, где сотрудник принесёт максимальную пользу проекту. Проведите дополнительные тимбилдинги, фасилитационные сессии, привлеките сотрудников к решению новых для них вопросов, попросите помощи и инициативы в решении проблем компании. Люди охотнее принимают изменения, если сами активно участвуют в их разработке или доработке. Сократите дистанцию с подчинёнными, создайте атмосферу открытости и безопасности. Это мощнейшие мотивирующие факторы. Ведь сотрудникам хочется ощущать свою важность и значимость, особенно в моменты кризисных изменений.

На самом деле изменения по плечу не только большим начальникам. Чаще всего проводниками изменений становятся руководители среднего звена. Именно от них зависит качество реализации проектов. Middle-менеджеров в первую очередь нужно мотивировать, тогда они — и вслед за ними весь коллектив — будут лидировать изменения, а не сопротивляться.

✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru